التعاقب الوظيفي (الإحلال الوظيفي): خطوات بناء الخطة ونموذج جاهز

التعاقب الوظيفي (الإحلال الوظيفي) عملية تحدد فيها المؤسسة الوظائف التي لا تحتمل أن تبقى شاغرة، وتُعدّ أشخاصًا لشغلها حين ينتقل شاغلها الحالي أو يُرقّى أو يغادر. وتجمع الخطة بين قائمة بالوظائف الحرجة، ونظرة صريحة إلى من يمكن أن يكون جاهزًا ومتى، وخطط تطوير تسد الفجوة. وحين تُنفّذ جيدًا، تكون عملية مستمرة لإدارة المواهب، لا قائمة سرية محفوظة في درج.

يشرح هذا الدليل الفرق بين التعاقب الوظيفي وتخطيط البدائل، ويعرض خطوات بناء الخطة السبع، ويبيّن كيف تحكم على جاهزية المرشحين بأدلة منفصلة عن الأداء والإمكانات، ثم يقدّم نموذجًا جاهزًا لما تسجّله عن كل وظيفة حرجة.

ما التعاقب الوظيفي؟

يعرّف المعهد المعتمد لشؤون الأفراد والتطوير (CIPD) التعاقب الوظيفي بأنه اكتشاف المواهب وتنميتها لشغل المناصب القيادية والوظائف الحرجة للأعمال مستقبلًا. وفي التعريف كلمتان مهمتان: «الحرجة» و«تنميتها». فالخطة تركّز على عدد محدود من الوظائف التي يسبب شغورها اضطرابًا حقيقيًا، وتعنى بتطوير الأشخاص بقدر ما تعنى بتسميتهم.

تجيب خطة التعاقب عادةً عن أربعة أسئلة لكل وظيفة حرجة:

• ماذا تحتاج الوظيفة؟ الجدارات والخبرات والمعارف الأهم اليوم وفي السنوات القليلة المقبلة.
• من يمكنه شغلها؟ مرشحون داخليون، أو مجموعة مواهب، بمستويات جاهزية مختلفة.
• ماذا ينقصهم أولًا؟ الخبرة أو المهارة أو الاحتكاك المحدد الذي يفتقده كل مرشح.
• ماذا لو لم يكن أحد جاهزًا؟ ترتيب مؤقت أو خطة للاستقطاب من الخارج.

خلفاء محددون أم مجموعات مواهب؟

تصف ورقة CIPD نهجين رئيسيين تجمع بينهما مؤسسات كثيرة اليوم:

تستخدم مؤسسات كثيرة الخلفاء المحددين للطبقة العليا، ومجموعات المواهب لما دونها. وأيًّا كان اختيارك، اجعل العملية واضحة بقدر يكفي ليعرف الموظفون كيف يمكن ترشيحهم.

الفرق بين التعاقب الوظيفي وتخطيط البدائل

يستخدم كثيرون «الإحلال الوظيفي» مرادفًا للتعاقب الوظيفي. لكن حين يُفرَّق بين المصطلحين، يُقصد بالإحلال غالبًا تخطيط البدائل: من يسد الوظيفة إن شغرت فجأة، بينما يمتد التعاقب إلى بناء الجاهزية على المدى الأبعد.

لتخطيط البدائل مكانه، فكل وظيفة حرجة تحتاج ترتيبًا للتغطية الطارئة. لكن قائمة أسماء بلا تطوير لا تبني صفًّا ثانيًا قويًا. ويقدّم كتاب ويليام روثويل (William Rothwell) المعروف في هذا المجال، Effective Succession Planning، التعاقب الوظيفي على أنه ضمان لاستمرارية القيادة وبناء للمواهب من الداخل، وهذا يتطلب التقييم والتطوير، لا التسمية وحدها.

خطوات بناء خطة التعاقب الوظيفي

تعكس الخطوات الآتية الممارسة الشائعة وما ورد في المراجع المذكورة آخر المقال. وكيّف وتيرتها حسب حجم مؤسستك: قد تغطي شركة صغيرة خمس وظائف في ربع سنة، بينما تنفّذ مجموعة كبيرة العملية حسب وحدات الأعمال على مدى عام.

1. اضمن تبنّي القيادة. اتفق مع القيادات العليا على سبب الخطة، والقرارات التي ستدعمها، ومن يملكها. وعادةً يملك المديرون التنفيذيون خطط إداراتهم، وتيسّر الموارد البشرية العملية وتتحقق من اتساقها.
2. حدّد الوظائف الحرجة. اكتب الوظائف التي يؤثر شغورها تأثيرًا كبيرًا في التشغيل أو الإيرادات أو السلامة أو الامتثال للأنظمة أو الاستراتيجية، أو التي تندر مهاراتها في السوق. ولا تقصرها على المسميات العليا، فبعض الوظائف التخصصية لا تقل أهمية.
3. صِف متطلبات النجاح في كل وظيفة. لكل وظيفة حرجة، صِف الجدارات والخبرات والمعارف التي تحتاجها اليوم، وما يُرجّح أن تحتاجه بعد ثلاث إلى خمس سنوات. ويسرّع إطار الجدارات الوظيفية هذه الخطوة ويجعلها أكثر اتساقًا.
4. قيّم الخلفاء المحتملين. اجمع أدلة عن أداء المرشحين الحالي، وإمكاناتهم لتولّي أدوار أكبر، وطموحاتهم، واستعدادهم للانتقال. واعتمد على أكثر من مصدر، لا على رأي مدير واحد.
5. احكم على الجاهزية في مراجعة المواهب. اجمع المديرين لمناقشة المرشحين بالمعايير نفسها، وليراجع كل منهم آراء الآخرين، ثم اتفقوا على مستوى جاهزية لكل شخص. ووثّق القرارات وأسبابها.
6. طوّر الخلفاء. حوّل كل فجوة إلى خطة تطوير تشمل مهامًا توسّع الخبرة، ومشاريع، وتدويرًا وظيفيًا، وإرشادًا، وتدريبًا. ويساعدك نموذج خطة التطوير الفردية على إبقاء كل خطة مركّزة وقابلة للمراجعة.
7. راجع الخطة وحدّثها بانتظام. عُد إليها مرة في السنة على الأقل، وكلما تغيرت وظيفة حرجة أو غادر خليفة أو تبدلت الاستراتيجية. وتابع تقدّم الخلفاء، وهل تحدث التنقلات الداخلية فعلًا.

اختيار الخلفاء: الجاهزية والأداء والإمكانات

هنا تنجح أكثر خطط التعاقب أو تتعثر. فالتحدي الأساسي الفصل بين ثلاثة أمور مختلفة: جودة أداء الشخص اليوم، ومقدار إمكاناته للنمو، ومدى جاهزيته لوظيفة بعينها.

الأداء ليس هو الإمكانات

الأداء القوي في الوظيفة الحالية دليل مهم، لكنه وحده لا يتنبأ بالنجاح في وظيفة أكبر أو مختلفة. ويرى سيلزر وتشيرش (Silzer & Church, 2009) أن الإمكانات ينبغي أن تُعرَّف وتُقاس عن قصد، ويصفانها عبر طبقات: خصائص تأسيسية مثل القدرة المعرفية والشخصية، وعوامل نمو مثل التوجه نحو التعلم والدافعية، وعوامل مرتبطة بالمسار المهني مثل المهارات القيادية والمعرفة ذات الصلة. وينبّهان إلى أن المؤسسات كثيرًا ما تعرّف الإمكانات تعريفًا فضفاضًا، فتأتي الأحكام غير متسقة.

والطريقة العملية للفصل بينهما أن تقيس كلًّا منهما على حدة، ثم تنظر إليهما معًا. وهذا ما تفعله مصفوفة المواهب التساعية (9-Box)، إذ تضع الأفراد على محور للأداء ومحور للإمكانات. ولمعرفة كيف تكتشف الإمكانات من البداية، اطّلع على دليل اكتشاف الموظفين أصحاب الإمكانات العالية.

مستويات الجاهزية

تصف الجاهزية متى يستطيع المرشح تولّي وظيفة محددة بدعم معقول. وتستخدم مؤسسات كثيرة ثلاثة أو أربعة مستويات بسيطة:

والجاهزية خاصة بكل وظيفة، فقد يكون الشخص «جاهزًا الآن» لوظيفة حرجة، و«جاهزًا خلال 3 سنوات أو أكثر» لأخرى.

الأدلة التي تعتمد عليها

الجمع بين عدة مصادر يرسم صورة أعدل من الاعتماد على السمعة أو رأي مدير واحد:

• سجل الأداء في أكثر من دورة مراجعة.
• تقييمات منظمة للإمكانات والقيادة وأسلوب العمل، يفسّرها شخص مؤهل لقراءتها.
• التغذية الراجعة 360 درجة عن طريقة عمل الشخص مع زملائه وفريقه والأطراف المعنية.
• حوارات المسار المهني عن الطموحات والاستعداد للانتقال والظروف الشخصية.
• الأداء في المهام التي توسّع الخبرة، إن وُجدت.

ويمكن أن تضيف التقييمات السيكومترية (Psychometric) بنية واضحة إلى جانب الإمكانات. فحل التقييمات السيكومترية من TeamCheck يضم تقييم أصحاب الإمكانات العالية (HiPo) المبني على ستة محركات (سرعة التعلّم، والتعامل مع التعقيد، والشغف بالنمو، والجرأة المحسوبة، والانضباط في التنفيذ، والاتزان الداخلي)، وتقييم القيادة الذي يغطي الرؤية الاستراتيجية، والتأثير، وتطوير الأفراد، والحضور القيادي، والمرونة في قيادة التغيير. وتُعرض النتائج على مصفوفة المواهب التساعية (9-Box)، حيث الإمكانات متوسط درجات محركات HiPo الستة، ويمكن تصديرها في تقارير وربطها بخطط التطوير الفردية. وتبقى نتائج التقييم مدخلًا واحدًا بين عدة مدخلات، لا القرار نفسه.