تحليل الاحتياجات التدريبية: دليل عملي لإدارات الموارد البشرية

تحليل الاحتياجات التدريبية مراجعة منظمة تكشف أين تقصر معارف الموظفين ومهاراتهم وسلوكياتهم الحالية عمّا تحتاجه المؤسسة، وهل التدريب هو الحل المناسب لسدّ هذا الفرق أصلًا. ويجري التحليل على ثلاثة مستويات: المؤسسة، والوظيفة، والفرد، وينتهي بقائمة مرتّبة حسب الأولوية من الاحتياجات التدريبية التي يوافق القادة على تمويلها.

وحين يُنفَّذ التحليل جيدًا، تذهب ميزانية التدريب إلى مشكلات يستطيع التدريب حلّها فعلًا. ويتناول هذا الدليل المستويات الثلاثة للتحليل، وأبرز طرق جمع البيانات والمقارنة بينها، وسبع خطوات عملية للتنفيذ، وطريقة ترتيب الأولويات وكتابة تقرير الاحتياجات التدريبية.

ما تحليل الاحتياجات التدريبية؟

يجيب تحليل الاحتياجات التدريبية عن ثلاثة أسئلة بالترتيب: ما الذي تحتاج المؤسسة أن يتقنه موظفوها؟ وما الذي يتقنونه اليوم؟ وحيث يختلف الأمران، هل التدريب هو الاستجابة الصحيحة، أم أن حلًا آخر أنسب، مثل توضيح الإجراءات أو توفير أدوات أفضل أو قرار توظيف؟

والسؤال الثالث هو ما يميّز التحليل الحقيقي عن قائمة طلبات الدورات. فليست كل مشكلة في الأداء مشكلةَ مهارات. قد يُخفق فريق المبيعات في تحقيق مستهدفاته لأن الأسعار غير منافسة، لا لضعف مهارات التفاوض لديه. والتحليل الذي يتجاوز هذا السؤال قد يرسل الموظفين إلى دورات لا تعالج السبب الحقيقي.

أصل الفكرة

يعود النموذج الكلاسيكي إلى كتاب ماكغي وثاير «التدريب في قطاع الأعمال والصناعة» (Training in Business and Industry) الصادر عام 1961، الذي وصف تحليل الاحتياجات على ثلاثة مستويات: المؤسسة، والعمليات أو المهام التي يؤديها الموظفون، والفرد. وما زالت أغلب النماذج اللاحقة، ومنها المنهج المتبع في هذا الدليل، تسير على هذا البناء. كما تضع مراجعة سالاس وتانينباوم وكريغر وسميث-جينتش (2012) لأبحاث التدريب تحليلَ الاحتياجات في بداية تصميم التدريب الفعّال، قبل أي قرار يخص المحتوى أو طريقة التقديم.

تحليل الاحتياجات التدريبية أم تحليل احتياجات التعلّم؟

قد تصادف أيضًا مصطلح «تحليل احتياجات التعلّم» (Learning Needs Analysis). ويفرّق المعهد المعتمد للأفراد والتنمية (CIPD) بين المصطلحين تفريقًا مفيدًا: فتحليل احتياجات التعلّم عملية مستمرة تربط التعلّم بفجوات الأداء واستراتيجية العمل، أما تحليل الاحتياجات التدريبية فكثيرًا ما يكون مراجعة للحاجة إلى نشاط تدريبي بعينه. وفي الواقع تستخدم مؤسسات كثيرة المصطلحين بمعنى واحد. والأهم أن يرتبط التحليل بأولويات العمل الفعلية، وأن يتكرر، لا أن يُحفظ في ملف مرة كل عام ثم يُنسى.

لماذا يزداد أهمية اليوم؟

متطلبات المهارات تتغير بسرعة. ففي تقرير «مستقبل الوظائف 2025» الصادر عن المنتدى الاقتصادي العالمي، توقّع أصحاب العمل أن تتغير 39% من المهارات الأساسية للعاملين بحلول عام 2030. وفي المملكة، يضع برنامج تنمية القدرات البشرية، أحد برامج تحقيق رؤية 2030، التعلّمَ مدى الحياة والاستعداد لسوق العمل المستقبلي ضمن أولوياته. ويشير الأمران إلى حاجة عملية واحدة: أن تعرف أي المهارات تبني أولًا، ولمن، ولماذا.

المستويات الثلاثة: المؤسسة والوظيفة والفرد

يجيب كل مستوى عن سؤال مختلف ويحتاج إلى بيانات مختلفة. ويوصي المعهد المعتمد للأفراد والتنمية بالنظر إلى المستويات الثلاثة معًا لا كلٍّ على حدة، لأن الاحتياج الظاهر في مستوى ما كثيرًا ما يفسّر احتياجًا في مستوى آخر.

التحليل على مستوى المؤسسة

ابدأ من الاستراتيجية. فإن كانت المؤسسة تدخل سوقًا جديدة، أو تحوّل إجراءً إلى الصيغة الرقمية، أو تستعد لتغيير تنظيمي، فاسأل: ما الذي سيحتاج الموظفون إلى فعله بطريقة مختلفة، وأي الفرق يشملها ذلك؟ ويتحقق هذا المستوى أيضًا من توافر شروط نجاح التدريب: هل سيسمح المديرون بتفرّغ الموظفين؟ وهل توجد ميزانية؟ وهل تدعم بيئة العمل السلوكيات الجديدة بعد عودتهم من التدريب؟

التحليل على مستوى الوظيفة

حدّد لكل وظيفة ذات أولوية شكلَ الأداء الكفء. ويُعد إطار الكفاءات أو الوصف الوظيفي المكتوب بعناية نقطة انطلاق جيدة. قسّم الوظيفة إلى مهامها الرئيسية، ثم اذكر المعارف والمهارات التي تتطلبها كل مهمة والمستوى المطلوب منها. وتحدّث إلى المديرين وأصحاب الأداء المتميز، فالأوصاف الوظيفية المكتوبة كثيرًا ما تتأخر عن الطريقة التي يُنجَز بها العمل فعلًا.

التحليل على مستوى الفرد

أخيرًا، قارن المستوى الحالي لكل موظف بملف الوظيفة. وهنا تبرز أهمية جودة القياس. فإن جاءت المستويات الحالية من التقييم الذاتي وحده أو من انطباع عام لدى المدير، فقد تعكس الفجوات التي تكتشفها درجةَ الثقة بالنفس أكثر مما تعكس القدرة الفعلية. وللاطلاع على طريقة مفصّلة لكل موظف، راجع دليلنا عن تحليل فجوة المهارات.

طرق جمع بيانات الاحتياجات التدريبية

لا تكفي طريقة واحدة لرسم الصورة كاملة. ويقترح المعهد المعتمد للأفراد والتنمية الجمع بين عدة طرق، مثل بيانات الأداء المتاحة والاستبيانات والمقابلات والملاحظة، لتغطي كل طريقة ما يفوت غيرها.

اختيار المزيج المناسب

قاعدة عملية: استعن ببيانات الأداء والمقابلات لتحديد أين تبحث، وبالاختبارات أو نماذج العمل لقياس حجم الفجوة. وتساعدك الاستبيانات على فهم الأولويات وكسب التأييد، لكن تعامل مع الاحتياجات التي يذكرها الموظفون عن أنفسهم على أنها مُدخل واحد لا الحكم النهائي. فقد يثق الشخص بمهارات لم يتقنها تمامًا، ويقلل من شأن نقاط قوة يملكها.

وفي المهارات الفنية والمرتبطة بالوظيفة، يمنحك اختبار قصير قائم على الكفاءات خط أساس يمكن مقارنته بين الفرق وإعادته بعد التدريب، فيتحول التحليل من قائمة آراء إلى أدلة.

كيف تنفّذ تحليل الاحتياجات التدريبية في 7 خطوات

تصلح هذه الخطوات لإدارة واحدة أو للمؤسسة كلها. واضبط عمق التحليل بحسب حجم القرار.

1. اتفق على أهداف العمل ونطاق التحليل. اجتمع بالقادة الراعين، ودوّن الأهداف التي يخدمها التحليل، والفرق والوظائف المشمولة، ونطاق الميزانية، والموعد النهائي. فالنطاق الواضح يمنع التحليل من التحول إلى قائمة أمنيات.
2. حدّد القدرات المطلوبة لكل وظيفة. بالاستناد إلى إطار الكفاءات والأوصاف الوظيفية وآراء المديرين، اذكر المهارات التي تحتاجها كل وظيفة مشمولة ومستوى الإتقان المتوقع، واقتصر على أهم المهارات أثرًا في الأداء.
3. اختر طرق جمع البيانات. انتقِ طريقتين أو ثلاثًا من الجدول السابق بما يناسب المهارات المعنية: الاختبارات للمهارات الفنية القابلة للقياس، والتغذية الراجعة 360 درجة للسلوكيات القيادية، والمقابلات لفهم السياق.
4. قِس القدرات الحالية. طبّق الاختبارات والاستبيانات والمقابلات. واشرح للموظفين سبب جمع البيانات، وكيف ستُستخدم، ومن سيطّلع على النتائج الفردية. فالمشاركة تكون أصدق حين يكون الغرض التطوير لا المحاسبة.
5. حلّل الفجوات وأسبابها. قارن المستويات الحالية بالمطلوبة لكل فرد وفريق ووظيفة. واسأل عن كل فجوة مؤثرة: هل سببها نقص المهارات، أم أمر آخر مثل غموض التوقعات أو نقص الأدوات أو ضغط العمل؟
6. رتّب الاحتياجات حسب الأولوية. رتّب الفجوات بحسب أثرها في العمل، ومدى إلحاحها، وعدد المتأثرين بها (انظر القسم التالي). ثم قرّر ما تعالجه الآن، وما تؤجله، وما تحلّه بغير التدريب.
7. أوصِ بالحلول واتفق على مقاييس النجاح. حدّد لكل أولوية أسلوب التعلّم المناسب، والفئة المستهدفة، والتوقيت، والتكلفة، وطريقة متابعة التقدم، كإعادة الاختبار نفسه بعد التدريب.