الجدارات القيادية: ما الذي تقيسه في القادة وكيف

قياس الجدارات القيادية طريقة منظمة لجمع الأدلة على مدى فاعلية الشخص في القيادة اليوم، ومدى جاهزيته لدور قيادي أكبر. ويجمع عادةً بين عدة أدوات، مثل الاستبيانات السيكومترية (Psychometric) والتغذية الراجعة 360 درجة والمقابلات المنظمة وتمارين المحاكاة، ويقيس النتائج على تعريف واضح للقيادة الجيدة في مؤسستك.

وحين يُطبَّق بإتقان، يساعدك على اتخاذ قرارات اختيار وترقية أكثر إنصافًا، وتوجيه التطوير، والتخطيط للتعاقب الوظيفي. ويشرح هذا الدليل ما الذي تقيسه في القادة، ويقارن بين الأدوات الرئيسية، ويعرض خطوات التطبيق الست، وطريقة استخدام النتائج دون تحميلها أكثر مما تحتمل.

ما المقصود بقياس الجدارات القيادية؟

يجيب قياس الجدارات القيادية عن سؤال محدد يخص شخصًا محددًا أو مجموعة محددة. ومن أمثلة هذه الأسئلة: «من نعيّن في منصب المدير هذا؟» و«أيّ مديرينا جاهز لقيادة فريق أكبر؟» و«على أي جانب يركّز هذا القائد في تطويره العام القادم؟».

وما يجعله قياسًا لا مجرد رأي هو المنهجية. فالمؤسسة تحدد مسبقًا ما تبحث عنه، وتجمع الأدلة بأدوات ثابتة، وتقارن الأشخاص بالمعيار نفسه. فانطباع مدير التوظيف بعد حديث غير منظم ليس قياسًا للجدارات القيادية، أما مقابلة منظمة مع تمرين محاكاة واستبيان موثوق، تُصحَّح جميعها وفق معايير متفق عليها، فهي كذلك.

وتُستخدم هذه القياسات في عدة محطات من رحلة الموظف:

• الاختيار الخارجي للمناصب القيادية والإشرافية، حين لا تعرف عن المرشح الكثير.
• الترقية الداخلية إلى القيادة الإشرافية أو الوسطى أو العليا.
• برامج تطوير القادة، لتحديد نقطة البداية وتوجيه الإرشاد المهني (Coaching).
• مراجعات المواهب والتعاقب الوظيفي (الإحلال الوظيفي)، للحكم على الجاهزية للمناصب الحرجة.

والغرض يحدد كل ما بعده. فالقياس الذي يُبنى عليه قرار ترقية يحتاج إلى أدلة أقوى وضوابط إنصاف أدق من قياس هدفه فتح حوار تطويري.

ما الذي تقيسه في القادة؟

تنظر معظم قياسات القيادة إلى مزيج من الخصائص الثابتة نسبيًا والسلوكيات القابلة للتعلم، وتدعم الأبحاث النظر إلى الاثنين معًا. فقد وجدت مراجعة كمية أجراها جادج وبونو وإيليس وغيرهارت (2002) أن سمات الشخصية في نموذج العوامل الخمسة الكبرى (Big Five)، ولا سيما الانبساط، ترتبط ببروز القائد وفاعليته. ووجدت مراجعة لاحقة أجراها هوفمان وزملاؤه (2011) أن الخصائص الأقرب إلى السمات الثابتة والمهارات القابلة للتطوير، مثل مهارات التعامل مع الآخرين واتخاذ القرار، ترتبط كلتاهما بفاعلية القائد. ومعنى ذلك عمليًا أن الشخصية وحدها لا تكفي، ولا المهارات وحدها.

الفاعلية الحالية والإمكانات المستقبلية

افصل بين سؤالين. «ما مدى فاعلية هذا الشخص في القيادة اليوم؟» سؤال عن الأداء الحالي، وأفضل أدلته السلوك الملاحظ. و«ما مدى قدرته على القيادة في مستوى أعلى؟» سؤال عن الإمكانات، وأدلته أقل مباشرة. فليس كل من يتفوق في دوره الحالي جاهزًا للدور التالي، وقد يكون صاحب إمكانات عالية ما زال ينمو في دوره الحالي. والخلط بين السؤالين من أشهر أسباب قرارات الترقية غير الموفقة.

ابدأ من كفاءاتك القيادية

قبل اختيار أي أداة، اتفق على معنى القيادة الجيدة في الأدوار المستهدفة. فـإطار الكفاءات (الجدارات) يحوّل الأفكار العامة، مثل «يقود التغيير»، إلى سلوكيات يمكن ملاحظتها في كل مستوى. ودون هذا التعريف، سيبحث كل مقيِّم عن شيء مختلف، وستصعب مقارنة النتائج أو الدفاع عنها.

مقارنة بين أدوات قياس القيادة

لا توجد أداة واحدة تلتقط كل شيء. ويلخّص الجدول التالي الخيارات الرئيسية والموضع الأنسب لكل منها.

وتدعم أبحاث الاختيار المهني الأدوات المنظمة عمومًا. فقد وضعت إعادة تحليل لأبحاث الاختيار أجراها ساكيت وزانغ وبيري وليفنز (2022) المقابلات المنظمة بين أقوى المؤشرات على الأداء الوظيفي. أما التقييم المبني على المحاكاة، فتحدد إرشادات فريق العمل الدولي لمراكز التقييم (2015) ممارساته الجيدة، ومنها استخدام تمارين متعددة ومقيِّمين مدرَّبين متعددين وأبعاد سلوكية مبنية على تحليل الوظيفة.

الجمع بين الأدوات

تجمع مؤسسات كثيرة بين أداتين على الأقل، لتسدّ كل أداة ثغرات الأخرى. فقد يجمع بنك مثلًا بين استبيان سيكومتري ومقابلة منظمة عند توظيف مديرين من الخارج، ويضيف التغذية الراجعة 360 درجة ومركز تطوير للمرشحين الداخليين إلى المناصب العليا. وحين تتفق الأدوات، تتصرف بثقة أكبر. وحين تختلف، يكون الاختلاف نفسه مفيدًا، لأنه يحدد لك ما ينبغي استكشافه في الحوار التالي.

خطوات تطبيق قياس الجدارات القيادية

العملية الواضحة تجعل القياس أكثر إنصافًا للمشاركين، وأسهل في الدفاع عنه لاحقًا.

1. حدّد القرار والدور. اكتب الغرض من القياس (اختيار أو ترقية أو تطوير أو تعاقب وظيفي)، والأدوار أو المستويات المشمولة، ومن يطّلع على النتائج.
2. اتفق على المعايير القيادية. اختر من أربع إلى سبع كفاءات قيادية للدور المستهدف، واكتبها سلوكيات يمكن ملاحظتها، وحدّد وزن كل منها إن كان بعضها أهم لهذا الدور.
3. اختر الأدوات المناسبة للمعايير. اربط كل معيار بمصدرين على الأقل من مصادر الأدلة، ولا تضف أداة لا تقيس شيئًا من قائمتك.
4. عرّف المشاركين والمقيِّمين بالعملية. وضّح الغرض، وما تتضمنه كل أداة، وكيف تُستخدم البيانات وتُحفظ، وما التغذية الراجعة التي سيتلقاها المشاركون. ودرّب المقابِلين والمقيِّمين على المعايير ومقياس التصحيح.
5. طبّق القياس بالطريقة نفسها مع الجميع. استخدم التعليمات والأوقات وأدلة التصحيح نفسها لكل من يخوض العملية نفسها، ودوّن الأدلة على كل معيار في حينها لا من الذاكرة بعد ذلك.
6. ادمج الأدلة وقدّم التغذية الراجعة. اجمع النتائج في نقاش منظم حسب كل معيار قبل الحكم العام، ثم قدّم لكل مشارك تغذية راجعة واضحة، وخطة تطوير حين يلزم.

الإنصاف وحماية البيانات

يتضمن قياس القيادة بيانات شخصية، وقد يؤثر في مسارات مهنية. لذا راجع أدواتك بحثًا عن أي أثر سلبي غير مقصود على فئات بعينها، ووفّر التسهيلات المعقولة لمن يحتاجها، واقصر الاطلاع على النتائج على من يحتاجها للغرض المتفق عليه. وإن كنت تعمل في المملكة العربية السعودية، فراجع إجراءاتك في ضوء نظام حماية البيانات الشخصية الصادر عن الهيئة السعودية للبيانات والذكاء الاصطناعي (سدايا). وهذه ملاحظة عامة، لا استشارة قانونية.