أسئلة تقييم 360 درجة: أمثلة جاهزة حسب الكفاءة وفئة المقيِّم

السؤال الجيد في تقييم 360 درجة يصف سلوكًا واحدًا يمكن ملاحظته، ليستطيع المدير أو الزميل أو المرؤوس أن يحدد كم مرة يراه. وتجمع المجموعة المتوازنة بين 25 و40 بندًا للتقدير موزّعة على خمس إلى ثماني كفاءات، مع سؤالين أو ثلاثة أسئلة مفتوحة عمّا ينبغي للموظف أن يستمر فيه وما ينبغي أن يغيّره.

هذا المقال بنك أسئلة يمكنك تكييفه لمؤسستك. ستجد فيه معايير السؤال الجيد، وأمثلة لبنود التقدير في سبع كفاءات شائعة، وأسئلة تناسب كل فئة من المقيِّمين، وإرشادات لتحديد عدد الأسئلة وتكييفها مع كل وظيفة. وجميع الأسئلة أمثلة أصلية، وليست مأخوذة من أداة قياس محكّمة.

ما الذي يجعل سؤال 360 درجة سؤالًا جيدًا؟

مهمة السؤال في استبيان 360 درجة واحدة: أن يساعد المقيِّم على وصف ما رآه بدقة وسرعة. فإذا اضطر المقيِّم إلى التخمين، أو تفسير مصطلحات غامضة، أو الإجابة عن أمرين في بند واحد، امتلأ التقرير بإجابات لا يُعتمد عليها. وتتعثر معظم الأسئلة الضعيفة في نقاط متوقعة.

أربعة اختبارات لكل بند

• قابل للملاحظة. يستطيع المقيِّم أن يرى السلوك أو يسمعه. فعبارة «يشرح أسباب قراراته» قابلة للملاحظة، أما «يفكر تفكيرًا استراتيجيًا» فتطلب من المقيِّم أن يخمّن ما يدور في ذهن غيره.
• مفرد. يتناول البند سلوكًا واحدًا. فعبارة «يخطط بعناية ويتواصل بوضوح» بندان في بند، ومن يوافق على نصفها فقط لن يجد إجابة صادقة.
• محايد. لا تدفع الصياغة المقيِّم نحو درجة معينة. تجنّب «دائمًا» و«أبدًا»، والمديح المضمّن في البند، والألفاظ السلبية مثل «يُخفق في».
• مناسب للمقيِّم. يكون المقيِّم في موقع يسمح له بملاحظة السلوك. فالزميل نادرًا ما يرى كيف يدير الشخص حوار الأداء مع فريقه.

وتميل أبحاث مقاييس التقدير منذ زمن إلى ربط الدرجات بسلوك محدد. فقد بنى سميث وكيندال (1963) مقاييس تقدير مرتكزة على السلوك، بأن طلبا من أشخاص يعرفون الوظيفة وصف سلوكيات محددة عند مستويات أداء مختلفة، للحد من الغموض في معنى كل درجة. ولا تحتاج إلى مقياس كامل من هذا النوع في تقييم 360 درجة، لكن المبدأ نفسه ينطبق: كلما كان البند ملموسًا، اتسقت التقديرات.

صياغة ضعيفة وصياغة أقوى للسؤال نفسه

بنود التقدير والأسئلة المفتوحة

يجمع استبيان 360 درجة عادةً بين صيغتين. فبنود التقدير تمنحك أرقامًا قابلة للمقارنة بين المقيِّمين وعبر الزمن، والأسئلة المفتوحة تفسّر هذه الأرقام وتعطي الموظف ما يمكنه العمل عليه.

اختيار مقياس التقدير

يشيع استخدام مقياسين: مقياس التكرار الذي يسأل كم مرة يرى المقيِّم السلوك، من «نادرًا» إلى «دائمًا تقريبًا»، ومقياس الموافقة الذي يسأل عن درجة موافقته على العبارة، من «لا أوافق بشدة» إلى «أوافق بشدة». ويناسب مقياس التكرار البنود السلوكية في الغالب، لأنه يسأل عمّا رآه المقيِّم لا عن رأيه في الشخص.

وأيًّا كان اختيارك:

1. استخدم خمس نقاط، وسمِّ كل نقطة بالكلمات لا بالأرقام فقط.
2. أضف خيار «لم أتمكن من الملاحظة» حتى لا يخمّن المقيِّم.
3. استخدم المقياس نفسه لكل بنود التقدير في الاستبيان.
4. اكتب تعليمات من سطر واحد تطلب من المقيِّم التفكير في الأشهر الستة إلى الاثني عشر الماضية، لا في موقف واحد قريب.

أسئلة مفتوحة تُنتج تعليقات مفيدة

تنجح الأسئلة المفتوحة حين تكون قصيرة ومحددة وتنظر إلى المستقبل. اطرح سؤالين أو ثلاثة، لا عشرة. ومن الخيارات الجيدة:

• ما الذي ينبغي أن يستمر فيه هذا الشخص لأنه يفيدك أو يفيد الفريق؟
• ما الأمر الذي يمكن أن يبدأ به ليكون أكثر فاعلية في دوره؟
• ما الأمر الذي يمكن أن يقلّل منه أو يتوقف عنه؟
• ما الذي سيحسّن طريقة عمله معك أكثر من غيره؟

أسئلة «استمر، ابدأ، توقف» تُبقي التعليقات عملية ومتوازنة. وتجنّب الأسئلة التي تستدعي أحكامًا على الشخصية مثل «ما نقاط ضعف هذا الشخص؟».

أسئلة تقييم 360 درجة حسب الكفاءة

كُتبت البنود التالية لمقياس تكرار من خمس نقاط. اختر الكفاءات (الجدارات) المهمة للوظيفة، ثم انتقِ من ثلاثة إلى خمسة بنود لكل كفاءة. وإن لم تحدد كفاءاتك بعد، فابدأ من إطار كفاءات واضح ليقيس التقييم ما تتوقعه المؤسسة أصلًا.

التواصل

• يشرح أسباب قراراته، لا القرارات وحدها.
• يستمع إلى الرأي المختلف دون مقاطعة قبل أن يرد.
• يشارك المعلومات مع من يحتاجها في وقت يجعلها مفيدة.
• يكيّف مستوى التفاصيل مع الجمهور.

التعاون والعمل الجماعي

• يعرض المساعدة على زملاء من خارج فريقه حين تسمح الأولويات.
• يطرح الخلاف مباشرة مع الشخص المعني.
• ينسب الفضل لأصحابه في الإنجاز.
• يُطلع زملاءه على المستجدات حين يعتمد عملهم على عمله.

المسؤولية وتحقيق النتائج

• يسلّم العمل المتفق عليه في الموعد المتفق عليه.
• يُبلغ الأطراف المعنية مبكرًا حين يتعرض موعد أو خطة للخطر.
• يتحمّل مسؤولية أخطائه ويركّز على تصحيحها.
• يوضح التوقعات لما يُعدّ عملًا جيدًا.
• يتابع تنفيذ الالتزامات التي يقطعها في الاجتماعات.

حل المشكلات واتخاذ القرار

• يجمع الحقائق اللازمة قبل أن يصل إلى استنتاج.
• يستشير المتأثرين بالقرار قبل اتخاذ القرارات المهمة.
• يتخذ قراراته في الوقت المناسب حتى حين تكون المعلومات ناقصة.
• يوضح متى يكون القرار نهائيًا ومتى يبقى مفتوحًا للنقاش.

المرونة والتعلّم

• يعدّل خططه بإيجابية حين تتغير الأولويات.
• يطلب ملاحظات على عمله.
• يجرّب أساليب جديدة حين لا ينجح الأسلوب المعتاد.
• يطبّق دروس المشروعات السابقة على العمل الجديد.

تطوير الآخرين (للمديرين)

• يقدّم ملاحظات محددة عمّا أُنجز جيدًا وما يمكن تحسينه.
• يفوّض أعمالًا توسّع مهارات الآخرين، مع الدعم عند الحاجة.
• يعقد حوارات منتظمة مع أعضاء فريقه عن تطويرهم.
• يقدّر العمل الجيد تقديرًا محددًا وفي وقته.

قيادة الفريق (للمديرين)

• يضع أهدافًا واضحة ويشرح صلتها بأولويات المؤسسة.
• يعامل أعضاء الفريق بإنصاف واتساق.
• يجعل الفريق يشعر بالأمان عند طرح المخاوف أو الإبلاغ عن الأخطاء.
• يُبلغ الفريق بالتغييرات فورًا مع أسبابها.

أسئلة للمدير والزملاء والمرؤوسين والتقييم الذاتي

يرى المقيِّمون في كل فئة جانبًا مختلفًا من عمل الشخص. وقد وجد هوفمان وزملاؤه (2010) أدلة على فروق منتظمة بين مصادر التقييم في التقييمات متعددة المصادر. وهذا سبب وجيه لعرض النتائج حسب فئة المقيِّمين، ولسؤال كل فئة عمّا تراه فعلًا.

بنود يجيب عنها المدير المباشر

• يحدد أولويات تتوافق مع الأهداف المتفق عليها للفريق.
• يرفع المخاطر مبكرًا، ومعها خيارات للحل لا المشكلات وحدها.
• ينقل صورة دقيقة عن عمل الفريق إلى الإدارة العليا.

بنود يجيب عنها الزملاء

• يشارك معلومات تساعد الفرق الأخرى على أداء عملها.
• يُعتمد عليه حين تنتظر فرق أخرى مخرجات عمله.
• يتعامل مع الخلاف مع زملائه باحترام.

بنود يجيب عنها المرؤوسون المباشرون

تُعرف هذه البنود بالتغذية الراجعة الصاعدة، وتنجح حين تكون السرية واضحة وعدد المقيِّمين كافيًا لحماية هوية كل منهم.

• يزوّدني بالمعلومات التي أحتاجها لأؤدي عملي جيدًا.
• يقدّم لي ملاحظات تساعدني على التحسن.
• يعامل جميع أعضاء الفريق بإنصاف.
• يدعم تطويري حتى لو تطلّب ذلك وقتًا بعيدًا عن المهام اليومية.

أسئلة التقييم الذاتي

استخدم في التقييم الذاتي البنود الأساسية نفسها التي يجيب عنها الآخرون، ليقارن التقرير نظرة الشخص إلى نفسه بنظرة الآخرين إليه. صُغها بضمير المتكلم («أشرح أسباب قراراتي»)، وأضف سؤالًا أو سؤالين للتأمل:

• أيّ نقاط قوتك تظن أن الآخرين يقدّرونها أكثر؟
• في أي مجال تودّ أن تتلقى ملاحظات في هذه الدورة؟