نافذة جوهاري: كيف تستخدمها في التغذية الراجعة وتطوير الوعي الذاتي

نافذة جوهاري نموذج بسيط للوعي الذاتي يقسّم ما يُعرف عن الشخص إلى أربع مناطق، بحسب ما إذا كان الشخص نفسه يعرفه، وما إذا كان الآخرون يعرفونه. قدّمها جوزيف لوفت وهارينغتون إنغهام عام 1955، وتُستخدم في الفرق وبرامج التطوير لتوضيح كيف يساعد الإفصاح عن النفس والتغذية الراجعة على رؤية الذات بدقة أكبر.

رسم النموذج سهل، وإساءة استخدامه سهلة أيضًا. يشرح هذا الدليل المناطق الأربع، ويربط منطقة «النقطة العمياء» بالفجوة بين تقييم الشخص لنفسه وتقييم الآخرين له في التغذية الراجعة 360 درجة، ويقدّم تمرينًا جماعيًا خطوة بخطوة ونموذجًا لحوارات التطوير، ثم يوضح حدود النموذج.

ما نافذة جوهاري؟

نافذة جوهاري شبكة من مربعين في مربعين. يسأل محورها الأول: هل تعرف هذا الأمر عن نفسك؟ ويسأل الثاني: هل يعرفه الآخرون عنك؟ والمربعات الأربع الناتجة تصف أنواعًا مختلفة من معرفة الذات. أما الاسم فيجمع الاسمين الأولين لصاحبيه: جو وهاري.

وصف لوفت وإنغهام النموذج أول مرة عام 1955 في وقائع مختبر تدريبي لديناميكيات المجموعات نشرته جامعة كاليفورنيا في لوس أنجلوس، ثم توسّع لوفت فيه في كتابه Of Human Interaction عام 1969. وكان الغرض الأصلي وصف ما يحدث في المجموعات حين يتعرف أفرادها بعضهم إلى بعض: كلما زادت الثقة، شارك الناس عن أنفسهم أكثر وتلقوا تغذية راجعة أكثر، فاتسعت المساحة المعروفة للشخص وللمجموعة معًا.

وقد تكون «الأمور» في الشبكة سلوكيات أو نقاط قوة أو عادات أو مشاعر أو دوافع أو مهارات. وفي بيئة العمل يكون التركيز الأنفع على السلوك الذي يمكن ملاحظته: كيف يدير الشخص الاجتماع، ويقدّم الملاحظات، ويتخذ القرار، ويتصرف تحت الضغط.

وتنتقل المعلومات بين المناطق عبر عمليتين:

• الإفصاح عن النفس ينقل المعلومة من المنطقة المخفية إلى المنطقة المفتوحة، حين تخبر الآخرين بشيء لم يعرفوه عنك.
• التغذية الراجعة تنقل المعلومة من منطقة النقطة العمياء إلى المنطقة المفتوحة، حين يخبرك الآخرون بشيء عنك لم تكن تراه.

وكلتاهما تقوم على الثقة. فالناس يشاركون أكثر حين يشعرون بالأمان، ويُصغون إلى الملاحظات أكثر حين يثقون بأنها تُقدَّم لمساعدتهم.

المناطق الأربع في نافذة جوهاري

لكل منطقة اسم شائع، وأحيانًا اسم بديل في المواد التدريبية.

المنطقة المفتوحة

في هذه المنطقة تسير علاقات العمل بأكبر قدر من السلاسة، لأن كل طرف يفهم نقاط قوة الآخر وتفضيلاته وحدوده. وتسعى أنشطة كثيرة لبناء الفريق إلى توسيعها، كأن يشارك كل عضو أسلوبه في العمل أو الطريقة التي يفضّل أن يتلقى بها الملاحظات.

النقطة العمياء

هذه المنطقة أوثقها صلة بالتغذية الراجعة. فهي تضم سلوكيات لم تدرك أثرها كاملًا: عادة تزعج زملاءك، أو نقطة قوة تقلل من شأنها. وتشير أبحاث معرفة الذات إلى أن هذه المنطقة حقيقية ويمكن توقّعها. إذ يقترح نموذج فازير (2010) لعدم تماثل المعرفة بين الذات والآخرين أن الشخص يعرف حالاته الداخلية، كالقلق، أفضل مما يعرفها الآخرون، بينما قد يكون الآخرون بالدقة نفسها أو أدق في السمات التي يسهل ملاحظتها أو التي تحمل حكمًا تقييميًا قويًا، مثل مدى ذكاء الشخص أو كفاءته في أعين الناس.

المنطقة المخفية

ليست المنطقة المخفية مشكلة في ذاتها. فلكل إنسان خصوصيته، والعمل لا يتطلب إفصاحًا كاملًا. لكنها تصبح مهمة حين يؤثر ما تخفيه في العمل، كقلق من عبء العمل، أو مهارة لا يعرف أحد أنها لديك، أو تفضيل يسبب احتكاكًا متكررًا.

المنطقة المجهولة

هي الأقل فائدة في العمل اليومي، لكنها مهمة للتطوير. فالمهام التي تتجاوز حدود الدور الحالي، والأدوار الجديدة، والتأمل الصادق، قد تكشف قدرات أو ردود فعل لم يتوقعها أحد.

علاقة نافذة جوهاري بالتغذية الراجعة 360 درجة

التغذية الراجعة 360 درجة طريقة منظمة لجمع جانب «ما يعرفه الآخرون» من النافذة. يقيّم الشخص نفسه في مجموعة من السلوكيات، ويقيّمه مديره وزملاؤه ومرؤوسوه المباشرون في السلوكيات نفسها. وتنطبق المقارنة بين التقييم الذاتي وتقييم الآخرين على مناطق جوهاري انطباقًا قريبًا.

هذه المطابقة أداة للتفسير لا قاعدة للتصحيح. فالفروق الصغيرة بين التقييم الذاتي وتقييم الآخرين قد تكون عشوائية، خاصة حين تكون فئة المقيِّمين صغيرة. كما أن قياس التوافق بين التقييمين ليس أمرًا بسيطًا، فقد لاحظت مراجعة فلينور وزملائه (2010) لأبحاث القادة أن الدراسات استخدمت طرقًا متعددة لقياس هذا التوافق، ما يصعّب المقارنة بين نتائجها. استخدم نافذة جوهاري إطارًا للحوار، لا تشخيصًا.

وللتغذية الراجعة من المرؤوسين دور خاص هنا. فالمرؤوسون المباشرون يرون سلوكيات لا يراها المدير أو الزملاء، ولهذا تكشف التغذية الراجعة التصاعدية كثيرًا من النقاط العمياء في أسلوب القيادة اليومي.

وإذا أردت تنفيذ دورة 360 درجة منظمة، فإن حل التغذية الراجعة 360 درجة من TeamCheck يوفر نماذج جاهزة، وربطًا للكفاءات (الجدارات) بالأوصاف الوظيفية، ومكتبة من 36 كفاءة، مع تحليل للنتائج وتقرير للإدارة وتقرير فردي لكل مشارك.

كيف تنفذ تمرين نافذة جوهاري مع فريقك

يعتمد التمرين التقليدي على قائمة من الصفات. يختار كل شخص الصفات التي تصفه، ويختار زملاؤه الصفات التي تصفه في نظرهم، ثم تُوزّع الصفات على المناطق. والنسخة التالية مكيّفة لفريق عمل، وتركّز على السلوك في العمل.

قبل الجلسة

• تأكد من ملاءمة الظروف. ينجح التمرين في فريق بينه قدر من الثقة. تجنّب تنفيذه أثناء خلاف، أو إعادة هيكلة، أو بعد دورة تقييم أداء صعبة مباشرة.
• جهّز قائمة الصفات. اختر بين 30 و50 صفة محايدة أو إيجابية عن السلوك في العمل، مثل «منظّم» و«هادئ تحت الضغط» و«مباشر» و«صبور» و«محب للاستطلاع» و«يُعتمد عليه». وتجنّب الصفات التي تحكم على الشخصية.
• استعن بميسّر مدرَّب. وجود شخص من خارج خط الإدارة المباشر، كشريك أعمال الموارد البشرية أو مدرّب، يحافظ على أمان الجلسة.
• وضّح الغرض والقواعد. أكّد أن التمرين للتعلّم لا للتقييم، وأن نتائجه لن تُشارَك خارج الفريق ولن تُستخدم في مراجعات الأداء.

خطوات التمرين

1. الاختيار الذاتي. يختار كل شخص منفردًا خمس صفات أو ست تصف أسلوبه في العمل.
2. اختيار الزملاء. يختار كل شخص لكل زميل خمس صفات أو ست تصف أسلوب ذلك الزميل. واجعل الفريق صغيرًا، من أربعة إلى ثمانية أشخاص تقريبًا، ليبقى العمل ممكنًا.
3. بناء نافذة كل شخص. يوزّع الميسّر أو الشخص نفسه الصفات: ما اختاره الشخص واختاره الآخرون يذهب إلى المنطقة المفتوحة، وما اختاره الآخرون وحدهم إلى النقطة العمياء، وما اختاره الشخص وحده إلى المنطقة المخفية، وما لم يختره أحد يبقى في المنطقة المجهولة.
4. تأمل فردي. امنح كل شخص وقتًا منفردًا مع نافذته قبل أي نقاش، واطلب منه تدوين أمر فاجأه وأمر أكّد ما كان يعرفه.
5. نقاش في أزواج أو مجموعات صغيرة. يشارك كل شخص ما يختار مشاركته، ويسأل المستمع عن أمثلة لا عن مبررات.
6. تأمل على مستوى الفريق. ناقشوا الأنماط العامة، كنقاط القوة التي يعتمد عليها الفريق، أو السلوكيات التي لم يذكرها أحد.
7. الالتزام بإجراء واحد. يختار كل شخص خطوة واحدة، كأن يطلب ملاحظات عن سلوك محدد خلال الشهر القادم، أو يشارك تفضيلًا لا يعرفه الفريق.

بعد الجلسة

تابِع بعد بضعة أسابيع. اسأل هل نفّذ الأفراد ما التزموا به، وهل لاحظ الفريق أي تغيير. فدون متابعة يبقى التمرين في الذاكرة ورشة لطيفة لا عادة راسخة.