تقييم الأداء الوظيفي بطريقة 360 درجة: متى يفيد وكيف تطبّقه

تقييم الأداء الوظيفي بطريقة 360 درجة مراجعةٌ للأداء تضيف إلى تقييم المدير المباشر وتقييم الموظف لنفسه آراءً منظمة من زملائه ومرؤوسيه، وأحيانًا من عملائه الداخليين. وتفيد أكثر ما تفيد حين تريد صورة كاملة عن طريقة عمل الموظف، لا عن نتائجه وحدها. وتنجح حين تُستخدم هذه الآراء لإثراء الحوار، ويبقى القرار النهائي في التقدير بيد المدير.

يشرح هذا الدليل متى تُضاف آراء المقيِّمين المتعددين إلى تقييم الأداء، وكيف تختلف عن التقييم الذي يجريه المدير وحده، ثم يقدّم ست خطوات لإدخالها في دورة التقييم، مع مقاييس التقدير والنماذج وجلسات المعايرة. وهو موجّه إلى فرق الموارد البشرية والمديرين في القطاع الخاص.

ما تقييم الأداء الوظيفي بطريقة 360 درجة؟

تقييم الأداء المعتاد علاقة بين طرفين: يراجع الموظف ما أنجزه خلال الفترة، ويقيّم المدير أداءه مقارنةً بالأهداف والتوقعات، ثم يناقشان النتيجة. أما تقييم 360 درجة فيحافظ على هذا الهيكل ويوسّع مصادر الأدلة. فقبل اجتماع التقييم، يجيب عدد ممن يعملون مع الموظف عن كثب عن استبيان قصير يصف سلوكيات يمكن ملاحظتها، وتُلخَّص إجاباتهم حسب فئة المقيِّمين.

ويتقاطع هذا المصطلح مع التغذية الراجعة 360 درجة، لكنهما ليسا شيئًا واحدًا. فالتغذية الراجعة 360 درجة طريقة لجمع آراء مقيِّمين متعددين، وتقييم الأداء بطريقة 360 درجة استخدام محدد لها: إدخال تلك الآراء في مراجعة رسمية للأداء قد تؤثر في التقدير أو المكافأة أو الترقية.

ما الذي يشمله تقييم 360 درجة عادةً؟

لمعظم نماذج تقييم الأداء جزءان، وتناسب آراء 360 درجة أحدهما أكثر بكثير من الآخر.

• ماذا أنجز: النتائج مقابل الأهداف. المستهدفات والمخرجات ومؤشرات الأداء الرئيسية. والمدير والموظف أقدر الناس على الحكم عليها، مستندين إلى البيانات.
• كيف أنجز: السلوك والكفاءات (الجدارات). التعاون والتواصل والقيادة والطريقة التي تحققت بها النتائج. وكثيرًا ما يرى الزملاء والمرؤوسون هذا الجانب أوضح مما يراه المدير.

لذلك تكون آراء 360 درجة أنفع في الجزء الثاني. فسؤال الزميل عن تحقيق زميله لمستهدف المبيعات لا يضيف شيئًا يُذكر، أما سؤاله عن مشاركته المعلومات في وقت يسمح للآخرين بالاستفادة منها فيضيف الكثير.

ملاحظة عن القطاع الحكومي

تدير الجهات الحكومية في المملكة أداء موظفيها وفق إطارها الرسمي ونماذجها المعتمدة، مثل ميثاق الأداء. ويركّز هذا المقال على مؤسسات القطاع الخاص التي تصمّم إجراءات التقييم بنفسها. فإن كنت تعمل في جهة حكومية، فاتبع الإطار المعتمد لديك.

للتطوير أم للتقييم: متى تدخل آراء 360 درجة في تقييم الأداء؟

السؤال الجوهري ليس «هل التغذية الراجعة 360 درجة مفيدة؟» بل «لأي غرض نستخدمها؟». فحين تكون لأغراض التطوير، تساعد الموظف على النمو، ولا يطّلع على تقريرها إلا هو ومدرّبه أو مديره. وحين تكون لأغراض التقييم، تدخل في قرارات التقدير والمكافآت والترقيات. وتقييم الأداء بطريقة 360 درجة أقرب بطبيعته إلى الغرض الثاني.

ولهذا الفرق أثر واضح. فحين يعرف المقيِّمون أن إجاباتهم قد تمسّ راتب زميلهم، يميل بعضهم إلى المجاملة حفاظًا على العلاقة، وقد يستغل آخرون الفرصة لتصفية حسابات. وتدعو الأبحاث أيضًا إلى توقعات معتدلة: فقد وجد تحليل بعدي أجراه سميذر ولندن وريلي (2005) أن تحسّن الأداء بعد التغذية الراجعة متعددة المصادر محدود في المتوسط، ويزيد احتماله حين يرى الشخص حاجة إلى التغيير ويضع أهدافًا لذلك. ووجد كلوغر ودينيسي (1996) أن التغذية الراجعة لا تحسّن الأداء دائمًا، بل قد تضعفه أحيانًا.

ويرى براكن وروز وتشيرش (2016) أن التغذية الراجعة 360 درجة يمكن أن تدعم القرارات الإدارية دعمًا مشروعًا، بشرط أن تُصمَّم لهذا الغرض من البداية: اختيار متسق للمقيِّمين، وأسئلة سليمة، ومسؤولية واضحة عن استخدام النتائج.

علامات تدل على جاهزية مؤسستك

• نفّذتم دورة واحدة على الأقل لأغراض التطوير، ووثق الموظفون بقواعد السرية فيها.
• كفاءاتكم محددة ومكتوبة في صورة سلوكيات يمكن ملاحظتها.
• تدرّب المديرون على إدارة حوارات التغذية الراجعة وعلى التقدير المتسق.
• تستطيعون أن توضحوا قبل بدء الدورة وزن آراء 360 درجة في التقييم بدقة.

وإن غابت عدة نقاط من هذه القائمة، فابدأ بدورة تطويرية، وأضف آراء 360 درجة إلى تقييم الأداء لاحقًا.

تقييم 360 درجة مقارنةً بتقييم المدير وحده

لا يتفوق أحد الأسلوبين في كل الأحوال. ويقارن الجدول بينهما في الجوانب التي تهتم بها فرق الموارد البشرية عادةً.

وتدعم الأبحاث فكرة أن كل فئة من المقيِّمين ترى شيئًا مختلفًا. فقد وجد تحليل بعدي أجراه كونواي وهافكت (1997) أن تقديرات المديرين والزملاء والمرؤوسين والتقييمات الذاتية تتفق فيما بينها اتفاقًا محدودًا. وهذا سبب للتعامل مع رأي كل فئة على أنه دليل مستقل، لا لدمج كل شيء في درجة واحدة.

وتختار مؤسسات كثيرة نموذجًا مختلطًا: تقييم المدير وحده لمعظم الوظائف، وإضافة آراء 360 درجة لمديري الفرق وكبار المختصين، حيث يكون لطريقة الإنجاز وزن أكبر.

ست خطوات لإضافة آراء 360 درجة إلى دورة تقييم الأداء

تفترض الخطوات الآتية أن لديك دورة تقييم سنوية أو نصف سنوية، وتريد إضافة آراء 360 درجة إليها لا استبدالها.

1. حدّد النطاق والوزن. اختر الوظائف المشمولة، كجميع مديري الفرق مثلًا. وقرّر هل يكون ملخص 360 درجة مدخلًا يلتزم المدير بمراعاته، أم نسبة ثابتة من تقدير الجانب السلوكي. وتكتفي مؤسسات كثيرة بجعله مدخلًا لا معادلة. ودوّن القرار وأعلنه قبل دعوة المقيِّمين.
2. اختر الكفاءات والأسئلة. اختر من خمس إلى ثماني كفاءات مهمة للوظائف المعنية، واكتب لكل منها بندين أو ثلاثة تصف سلوكًا محددًا. واجعل الاستبيان قصيرًا يُنجز في نحو 15 دقيقة. وتجد في أسئلة تقييم 360 درجة حسب الكفاءة أمثلة يمكنك تكييفها.
3. اختر المقيِّمين وفق قاعدة واضحة. يقترح الموظف مقيِّميه ويعتمد المدير القائمة، مع تفضيل من عملوا معه عن قرب خلال فترة التقييم. وحدّد حدًا أدنى لكل فئة، كثلاثة زملاء وثلاثة مرؤوسين، حتى لا يُعرف أي مقيِّم بعينه.
4. نفّذ استبيان 360 درجة قبل اجتماع التقييم. افتح الاستبيان قبل اجتماعات التقييم بأسبوعين إلى أربعة أسابيع، وأرسل التذكيرات حسب فئة المقيِّمين. وتجنّب أوقات الذروة مثل إقفال نهاية السنة المالية.
5. عاير التقديرات قبل اعتمادها. يراجع المديرون التقديرات المقترحة مع الموارد البشرية، مستعينين بملخصات 360 درجة دليلًا من بين الأدلة. وتضمن المعايرة أن يحصل الأداء المتشابه على تقديرات متشابهة في الفرق المختلفة.
6. أجرِ حوار التقييم وخطّط للخطوات التالية. يعرض المدير التقدير النهائي وأبرز ما أظهره ملخص 360 درجة وأسباب القرار. ثم يتفقان على أولويتين أو ثلاث للتطوير وموعد لمراجعتها.