التحيز في التوظيف: أنواعه الشائعة وكيف تحدّ منه

التحيز في التوظيف خطأ منهجي في الحكم على المرشحين لا علاقة له بقدرتهم على أداء الوظيفة. وينشأ غالبًا من اختصارات ذهنية، كتفضيل من يبدو مألوفًا لنا، أو ترك انطباع قوي واحد يلوّن الحكم كله. وتحدّ منه بتحديد متطلبات الوظيفة قبل مقابلة أي مرشح، وجمع الأدلة نفسها المرتبطة بالوظيفة من الجميع، وتقديرها وفق معايير متفق عليها مسبقًا.

ونادرًا ما يكون التحيز مقصودًا؛ فمعظم من يجرون المقابلات يريدون الإنصاف، لكن العمليات غير المنظمة تفسح المجال للأحكام السريعة لتحلّ محل الأدلة. ويعرض هذا الدليل أكثر أنواع التحيز في التوظيف شيوعًا، ويبيّن أين يدخل كل نوع في مراحل التوظيف، ويقدّم قائمة تحقق من ثماني خطوات للحد منه، ويشرح فحوصًا بسيطة تعرف بها هل نتائجك منصفة.

ما التحيز في التوظيف؟

يقع التحيز في التوظيف حين يؤثر شيء غير الأدلة المرتبطة بالوظيفة في اختيار من يُدرج في القائمة المختصرة أو يُدعى إلى المقابلة أو يُعيَّن. وقد يكون واعيًا، كتفضيل معلن لخلفية معينة، لكنه في الغالب غير واعٍ: نمط في الحكم لا ينتبه إليه صاحبه.

وقد وثّقت الأبحاث حجم أثر هذه الأنماط. ففي تجربة ميدانية معروفة، أرسل Bertrand وMullainathan (2004) سيرًا ذاتية وهمية إلى إعلانات وظائف في بوسطن وشيكاغو، فوجدا أن السير المتطابقة تلقّت اتصالات أكثر حين حملت أسماء ترتبط بالمتقدمين البيض مقارنةً بالأسماء التي ترتبط بالمتقدمين السود. كانت المؤهلات واحدة، ولم يتغير إلا الاسم.

ولا تقتصر كلفة التحيز في التوظيف على الإنصاف:

• قرارات توظيف أضعف: حين يقوم الحكم على الانطباع لا على الدليل، تقلّ فرصة اختيار المرشح الأنسب.
• قاعدة مواهب أضيق: الفرز المتحيز يستبعد أشخاصًا أكفاء قبل أن يتحدث إليهم أحد.
• مخاطر على السمعة: العمليات غير المنصفة قد تعرّض المؤسسة لمساءلة قانونية، وتضرّ بصورتها لدى المرشحين.
• ثقة أقل: الموظفون والمرشحون الذين يلمسون المحاباة يقلّ اطمئنانهم إلى قرارات الاختيار.

لا يمكنك إقصاء الحكم البشري من التوظيف، ولا توجد عملية أو أداة تقضي على التحيز تمامًا. والهدف العملي أن تضيّق المساحة التي يعمل فيها التحيز، وأن تفحص النتائج لتظهر المشكلات.

أنواع التحيز الشائعة في التوظيف

تصف الأبحاث عشرات التحيزات المعرفية، لكن قلة منها تسبب معظم المشكلات في التوظيف.

ولتأثير الهالة تاريخ طويل في البحث؛ فقد لاحظ Thorndike (1920) أن المشرفين حين يقيّمون الأشخاص في صفات منفصلة، تأتي تقديراتهم مترابطة أكثر مما ينبغي، كأن انطباعًا عامًا واحدًا يشكّلها جميعًا. والتحيز التأكيدي موثّق كذلك: فقد استعرض Nickerson (1998) أدلة على أن الناس يميلون إلى البحث عن المعلومات وتفسيرها وتذكّرها بطرق تدعم ما يعتقدونه أصلًا.

أين يدخل التحيز في مراحل التوظيف؟

لا يقتصر التحيز على المقابلات، بل قد يدخل في كل مرحلة، والتحيز المبكر يشكّل بهدوء كل ما يليه.

1. تحديد الوظيفة: المتطلبات المبهمة، أو المنقولة من شاغل الوظيفة السابق، قد تفضّل نمطًا معينًا دون مبرر. والاشتراطات غير الضرورية، كشهادة محددة لوظيفة لا تحتاجها، تضيّق قاعدة المرشحين.
2. كتابة الإعلان الوظيفي: الصياغة والاشتراطات الزائدة ومكان نشر الإعلان كلها تؤثر في من يتقدّم.
3. فرز السير الذاتية: الأسماء والجامعات وفترات الانقطاع وجهات العمل السابقة قد تثير تحيز التشابه وتأثير الهالة والقرون قبل التحقق من أي مهارة.
4. التقييمات: الاختبارات غير المرتبطة بالوظيفة، أو التي يسهل على بعض المرشحين الاستعداد لها أكثر من غيرهم، قد تضيف تحيزًا بدل أن تحدّ منه.
5. المقابلات: الأحاديث غير المنظمة تفتح الباب للانطباع الأول والتحيز التأكيدي وتحيز التشابه.
6. نقاش القرار: قد يطغى صوت الأعلى منصبًا أو الأكثر ثقة، وقد تتغلب مخاوف «الملاءمة» المبهمة على الأدلة.
7. العروض الوظيفية: الاختلاف في طريقة التفاوض على العروض قد يخلق فجوات غير منصفة في الأجور والشروط.

وكثيرًا ما تُظهر مطابقة عمليتك مع هذه المراحل أن التحيز يجد أوسع مساحة حيث تعتمد القرارات على حكم غير منظم.

كيف تحدّ من التحيز في التوظيف في 8 خطوات

تجمع هذه الخطوات قاعدة واحدة: اجمع الأدلة نفسها المرتبطة بالوظيفة من كل مرشح، واحكم عليها وفق معايير متفق عليها مسبقًا.

1. حدّد كفاءات (جدارات) الوظيفة قبل الإعلان: اتفق على أهم أربع إلى ست مهارات وسلوكيات للنجاح في الدور، وحوّلها إلى معايير مع وصف قصير للدليل القوي والمقبول والضعيف. وتصبح هذه المعايير المرجع لكل خطوة لاحقة.
2. اكتب إعلانًا مركّزًا ومنفتحًا على الجميع: لا تضع إلا المتطلبات التي تحتاجها الوظيفة فعلًا، وافصل الأساسي عن المرغوب، وصِف العمل لا الشخص المثالي، وانشر الإعلان حيث يراه طيف واسع من الناس.
3. افرز وفق المعايير لا الانطباعات: استخدم قائمة فرز قصيرة مرتبطة بالكفاءات. وأخفِ في الفرز الأولي، متى أمكن، التفاصيل غير المرتبطة بالوظيفة كالأسماء والصور.
4. استخدم تقييمات موحّدة مرتبطة بالوظيفة: قدّم لكل المرشحين للوظيفة نفسها التقييم نفسه، بالظروف والمدة نفسها، وصحّحه بالطريقة نفسها. واختر اختبارات تقيس مهارات تستخدمها الوظيفة فعلًا. ويشرح دليل تقييم المرشحين بإنصاف عبر التقييمات التقنية التصميم والتصحيح بالتفصيل.
5. نظّم مقابلاتك: اطرح على كل مرشح الأسئلة الأساسية نفسها المرتبطة بالكفاءات، وقدّر الإجابات على مقياس محدد الدرجات. وقد استعرض Levashina وزملاؤه (2014) عقدين من الأبحاث عن المقابلات المنظمة، ومنها كيف يحدّ التنظيم من التحيز. وبطاقة تقييم المقابلة المنظمة تجعل ذلك عمليًا.
6. قدّر منفردًا قبل النقاش: يدوّن كل من أجرى المقابلة تقديراته وأدلته قبل اجتماع القرار، فلا يصبح الرأي الأول أو رأي الأعلى منصبًا مرساةً للبقية.
7. احسم بالأدلة في نقاش منظم: راجع المرشحين كفاءةً كفاءة، وقارنهم جنبًا إلى جنب وفق المعايير، واطلب دليلًا وراء كل رأي حاسم. وناقش الأسباب المبهمة مثل «لا يناسبنا» بسؤال: ما السلوك المحدد المقصود؟
8. راجع النتائج وطوّر العملية: بعد كل جولة توظيف، أو كل ربع سنة للوظائف كثيرة التعيين، انظر في نسب الاجتياز حسب المرحلة والفئة كما في القسم التالي، وعدّل المراحل التي تظهر فيها فجوات.

ويدعم التحول الأوسع نحو التوظيف القائم على المهارات هذه الخطوات، لأنه ينقل الاهتمام من المؤشرات غير المباشرة كالشهادات والمسميات الوظيفية إلى القدرة المُثبتة.