تحليلات الموارد البشرية (People Analytics): مدخل عملي

تحليلات الموارد البشرية (People Analytics) هي جمع البيانات المتعلقة بالأفراد في العمل وتحليلها وتفسيرها، للإجابة عن أسئلة الأعمال وتحسين القرارات في التوظيف والتطوير والارتباط الوظيفي والاحتفاظ بالموظفين. فهي تنقل الموارد البشرية من رصد ما حدث، مثل عدد من غادروا في الربع الماضي، إلى تفسير سبب حدوثه وتحديد الخطوة التالية. وتُعرف أيضًا بتحليلات القوى العاملة أو تحليل بيانات الموارد البشرية.

ولا تحتاج إلى فريق متخصص في علم البيانات لتبدأ. يشرح هذا الدليل الفرق بين تحليلات الموارد البشرية والتقارير الدورية، والأسئلة التي تجيب عنها، وست خطوات يبدأ بها فريق صغير، وضوابط جودة البيانات والخصوصية والأخلاقيات التي تحفظ موثوقية العمل.

ما تحليلات الموارد البشرية؟

تطبّق تحليلات الموارد البشرية تحليلًا منهجيًا على بيانات الموظفين والمرشحين، لتستند القرارات إلى الأدلة لا إلى الافتراضات وحدها. وفي مراجعتهما للأبحاث، وصف Marler وBoudreau (2017) تحليلات الموارد البشرية بأنها ممارسة تعتمد على تقنية المعلومات، وتستخدم التحليل الوصفي والمرئي والإحصائي لبيانات عمليات الموارد البشرية ورأس المال البشري والأداء المؤسسي، لإثبات الأثر في الأعمال ودعم القرارات المبنية على البيانات.

وتتعدد المسميات. فقد وجدت مراجعة استكشافية أجراها Tursunbayeva وDi Lauro وPagliari (2018) أن مصطلحات مثل «تحليلات الأفراد» و«تحليلات الموارد البشرية» و«تحليلات القوى العاملة» و«تحليلات المواهب» تُستخدم لمعانٍ متداخلة دون تعريف واحد متفق عليه. والمهم عمليًا ليس الاسم بل المنهج: سؤال واضح، وبيانات موثوقة، وتحليل سليم، وقرار في النهاية.

مستويات التحليل الأربعة

تُوصف أعمال تحليلات الموارد البشرية عادةً في أربعة مستويات، يُبنى كل منها على ما قبله.

تقضي معظم المؤسسات أغلب جهدها في المستويين الأولين، ولا بأس في ذلك. فالبيانات الوصفية الدقيقة والتشخيص المتأني يجيبان عن أسئلة حقيقية كثيرة. أما العمل التنبؤي والتوجيهي فيحتاج إلى بيانات جيدة وحجم كافٍ وحوكمة قوية، ويزيد المخاطر إن كانت هذه الأسس ضعيفة.

الفرق بين تحليلات الموارد البشرية وتقارير الموارد البشرية

تستخدم التقارير والتحليلات كثيرًا من البيانات نفسها، لكن لكل منهما غرضًا مختلفًا.

التقارير أساس التحليلات لا نسخة أدنى منها. فإن لم تكن أرقام عدد الموظفين والدوران والتوظيف دقيقة ومعرّفة بطريقة موحدة، فسيضلّل أي تحليل أعمق يُبنى عليها. وقد تساعد المعايير في توحيد التعريفات: فمعيار ISO 30414، الذي صدرت نسخته الثانية عام 2025، يضع متطلبات وتوصيات لإعداد تقارير رأس المال البشري والإفصاح عنها، ويشمل مجالات مثل تكوين القوى العاملة والتكاليف والإنتاجية والدوران والمهارات والتطوير.

أسئلة تجيب عنها تحليلات الموارد البشرية

تبدأ التحليلات الجيدة بسؤال يهم القادة. ومن الأسئلة الشائعة:

الدوران الوظيفي والاحتفاظ بالموظفين

• أين يرتفع الدوران الاختياري أكثر، وهل يتزايد أم يتراجع؟
• في أي مرحلة من رحلة الموظف يغادر الموظفون أكثر، في السنة الأولى مثلًا؟
• ماذا تشير إجابات استبيانات المغادرة ونتائج الارتباط الوظيفي إلى الأسباب؟

الارتباط الوظيفي وتجربة الموظف

• أي عبارات استبيان الارتباط الوظيفي حصلت على أدنى النتائج، وفي أي الإدارات؟
• كيف تختلف النتائج من مدير إلى آخر، وأي الفرق تحسّنت منذ الاستبيان السابق؟
• ما المحاور الأكثر تكرارًا في التعليقات المفتوحة؟

وتعطي مقاييس مثل صافي نقاط ترويج الموظفين (eNPS) قراءة سريعة لمدى استعداد الموظفين لتزكية مؤسستهم؛ ويشرح دليلنا ما صافي نقاط ترويج الموظفين وكيف تستخدمه. أما الأسئلة نفسها فتجدها في قائمتنا عن أسئلة استبيان الارتباط الوظيفي.

جودة التوظيف

• أي مصادر الاستقطاب ووسائل الاختيار ترتبط بأداء أقوى أو بقاء أطول؟
• أين ينسحب المرشحون من العملية، وهل يختلف ذلك من وظيفة إلى أخرى؟
• كم يستغرق شغل الوظائف الحرجة، وأين يقع التأخير؟

المهارات والقدرات

• ما المهارات التي تملكها المؤسسة الآن، وما التي ستحتاجها؟
• أين تقع أكبر الفجوات بين المهارات المطلوبة والحالية؟
• من الموظفون الجاهزون، أو القريبون من الجاهزية، لشغل الأدوار الحرجة؟

ومصفوفة المهارات طريقة عملية لجمع بيانات المهارات وعرضها على مستوى الفريق قبل تحليلها على مستوى المؤسسة.

كيف تبدأ ممارسة تحليلات الموارد البشرية في 6 خطوات

يستطيع فريق صغير تقديم تحليل مفيد خلال أشهر قليلة إذا ضيّق النطاق وركّز على سؤال واحد في كل مرة.

1. اختر سؤالًا واحدًا من أسئلة الأعمال. اختر سؤالًا يرتبط بقرار يحتاج القادة إلى اتخاذه، مثل: «لماذا يرتفع الدوران في السنة الأولى في فرق خدمة العملاء؟». وتجنّب البدء بسؤال «ماذا تخبرنا بياناتنا؟»، فنادرًا ما يقود إلى نتيجة محددة.
2. حدّد البيانات المتاحة. اذكر المصادر التي قد تساعد في الإجابة: سجلات الموارد البشرية، ونتائج الاستبيانات، ونتائج التقييمات، وبيانات المغادرة، وتقديرات الأداء. ودوّن مكان كل مصدر ومالكه ومدى موثوقيته.
3. نظّف البيانات ووحّد التعريفات. اتفق على التعريفات قبل التحليل، مثل ما يُعد دورانًا اختياريًا وكيف تُحسب مدة الخدمة. وصحّح الأخطاء الواضحة واحذف المكرر، ووثّق كل قرار حتى يمكن تكرار التحليل.
4. ابدأ بتحليل بسيط. ابدأ بمقارنات وصفية بين الإدارات أو فئات مدة الخدمة أو الفترات الزمنية، ولا تنتقل إلى أساليب متقدمة إلا إذا عجز التحليل البسيط عن الإجابة.
5. حوّل النتائج إلى توصية. اعرض الإجابة والأدلة وحدودها بلغة واضحة، مع إجراء إلى ثلاثة إجراءات مقترحة. فالقادة يحتاجون إلى معرفة ما يفعلونه، لا إلى كل رسم بياني أعددته.
6. نفّذ ثم قِس من جديد. اتفق على مسؤول عن كل إجراء وموعد لقياس أثره. وتكرار القياس، في دورة الاستبيان التالية مثلًا، يُظهر هل تغيّر شيء.

قيمة تحليلات الموارد البشرية ليست في لوحة المتابعة، بل في القرار الذي يتغير بسبب ما أظهرته البيانات.

المهارات والأدوار التي تحتاجها

في البداية يتولى العمل عادةً شخص أو شخصان يجمعان بين المعرفة بالموارد البشرية والإلمام بالجداول الإلكترونية والإحصاء الأساسي. ومع نمو الممارسة تضيف مؤسسات كثيرة مهارات في هندسة البيانات والإحصاء وعرض البيانات بصريًا. ولا تقل أهمية عنها مهارات الاستشارة والتواصل: صياغة الأسئلة مع القادة، وشرح النتائج دون مبالغة.